精益成本管理標桿_精益管理大師_3A精益管理顧問

精益成本管理案例分享1:

  1、客戶簡介

  A總在出席各種管理論壇活動時,經常強調企業的問題本質無非是開源和節流。開源的途徑有很多:規模戰略、品牌塑造、廣告強攻、營銷策劃、渠道為王、銷售制勝等,無一都是與競爭對手、終端消費者、上游客戶展開訴求管理。然而,節流——降低成本,就是企業內部永恒的主題。成本就像隱藏在企業身體里的“益生菌”,控制恰到好處時,對企業發展起到推波助瀾的作用;反之,成本控制不好,就會演變為“癌癥”,斷掉企業的美好前程。在 咨詢的精益管理系列項目中,精益成本管理咨詢已成為客戶的必選“菜”,項目開始時就可以看到投入產出比。眾所周知,家具企業的成本管控效果更加明顯,由咨詢輔導的 某家具企業就是最好的例證。

  2、項目目標

  結合家具企業的實際狀況,系統構建精益持續改善機制和精益成本管控系統。

  3、定量目標1個

  綜合成本率比2012年下降1%-3%;

  4、定性目標4個

  建立和完善圍繞公司關鍵績效指標的持續改善機制;

  建立公司成本構成的全員認知機制和分析機制;

  建立從財務的角度識別各種浪費并加以管控的機制;

  培養一批公司內部的精益持續改善師。

  5、項目周期

  12個月

  6、項目規劃

  第一階段:

  精益持續改善基礎建設和精益成本現狀梳理

  明確公司精益持續改善和成本管控的意義與任務;

  組建企業項目小組;

  較深入了解企業現狀主要問題與改善空間;

  有效促進企業各部門參與并確保咨詢項目得到有效實施;

  讓項目小組人員得到系統的培訓,確保項目在內外部顧問雙重輔導下得以順利推進。

  第二階段:

  精益持續改善機制運行和精益成本改善項目開展

  確保第一期精益生產的項目得以有效地延續,并能不斷改善;

  對產品報價系統和成本核算系統有規范化的梳理;

  對新產品開發的費用加以梳理和改善;

  對制作成本的各項構成要素加以梳理和改善;

  對采購成本費用加以梳理和改善;

  對物流成本加以梳理和改善;

  讓全員具備成本意識并能開展成本合理化活動。

  第三階段:

  精益持續改善和精益成本管控成果固化階段

  將持續改善活動中的有效措施加以固化;

  將成本改善活動中有效措施加以固化;

  將持續改善和成本管控轉變為常規管理機制,責任細分。

  通過詢一年的輔導,該家具企業形成自主改善的良好文化。而精益成本管控的核心就是讓每一位員工都成為企業的“主人翁”,全員參與企業的健康體質塑造過程中。讓企業由內煥發更多的活力,杜絕一切浪費,成為微利時代的佼佼者。建立“企業、員工、客戶”共贏的價值鏈!

精益成本管理案例分析2:

  總結:現代企業面對瞬息萬變的市場環境,既要求得生存,更要求得長期成長和發展,削減成本就成了一個企業面臨的永恒主題,目前,許多中小企業只注意生產過程的成本控制,而忽視設計研發、供應過程和銷售過程的成本控制;只注意投產后的精益成本控制,忽視投產前產品設計及生產要素合理組織的成本控制;缺乏經營控制,忽略了成本管理的事前預測和管理決策,導致成本計劃不準確,事前成本控制薄弱,精益成本預測、成本決策缺乏規范性,成本計劃缺乏科學性,造成生產成本控制的盲目性。

  成本管理是老生常談的問題,也是企業千古不變的追求。精益生產管理賦予了成本管理全新的概念,引領豐田汽車公司屢創奇跡,成為當今世界上成本最低、品質最好、效率和效益最高的汽車制造企業。JM客車制造公司一直將成本管理視為公司第一要務,采取多種成本控制措施,但在日趨激烈的市場競爭中仍因成本過高而產銷量逐年下降,虧損連年增加。本文旨在通過對豐田精益生產方式概念及傳播應用的研究,并通過對JM公司成本管理問題的剖析,深刻說明精益生產方式是JM公司乃至整個制造企業成本問題的系統解決方案。

  JM公司是一家客車制造企業,2000年7月由三家客車生產經驗均在3050年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人,并投資近2億元人民幣對生產線進行搬遷改造,目前生產能力達到3000輛。就產能而言,JM公司已跨入全國中等規模客車制造廠之列。 自重組以來,JM公司一直關注成本管理工作,且在材料采購招標、要求供應商降價、工時與材料定額管理、費用預算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作,也取得了一些成績,但面對日趨激烈的競爭環境,JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上,產能利用率不夠30%,并出現巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現在:

  1、銷售成本中材料成本約占80%,而材料成本70%左右在設計階段已經基本確定。產品設計中未融入系統的市場分析與成本規劃,且設計與工藝、制造的結合度缺乏,開發職能過于狹隘;產品開發機制和決策機制不能適應快速應對市場的需要,導致產品開發效率低、成功率低。這是導致材料成本居高不下的重要原因。

  2、生產線按大批量生產方式設計,生產計劃與材料計劃均按月下達,加上訂單不穩定、生產不均衡,制造過程明顯呈現現場管理亂、組織協調性差、生產周期長、生產線應變能力低、設備利用率低、合同按期履約率低的問題。

  3、產品質量一直是JM公司引以自豪的,但從管理理念上,JM公司認為質量需要層層把關,質量的自檢、過程檢、總檢、調試返修是必不可少的職能。為此,JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設備,負責層層檢驗與調試返修。但由于員工全面質量管理意識不強,加上生產的極不均衡,在生產批量大時還是會出現層層松檢而導致的質量問題。

  4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本,其中成立招標工作小組,優選供應商是主要舉措。應該說這一辦法在推行之初取得了良好效果,但由于許多配套管理措施(如供應商戰略伙伴關系建立、準時供應理念、市場材料價格分析與預警等)的不到位,目前招標工作實流于形式,材料質次價高及不按時交貨現象仍時有發生。另外,管理人員成本意識淡薄,庫存龐大,浪費嚴重:公司倉庫總面積超過8000平方米,平均存貨約5000萬元,其中在庫一年以上存貨近2000萬元。

  5、在JM公司,組織設置仍是等級森嚴的直線職能制(典型的國企組織形式),光公司高層領導有9人,12部6車間中各部門領導均有2-3人,下設主管若干,組長/班長若干。組織結構臃腫、責權與一線崗位分離導致分工過細、責任不清、溝通困難、不增值的協調工作量大,進而導致生產低效率、生產系統缺乏柔性、生產周期長,缺乏快速反應能力。

  因此,對于JM公司而言,材料采購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關注成本問題的表象,而沒有立足于成本發生的現場,沒有從企業價值分析的戰略出發對企業生產系統現存的種種浪費現象加以系統分析并消除,即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經不是一個表象意義上的概念,而是貫穿產品生產周期的全過程、全方位、全員參與的一個復雜的管理系統。管理出效益這是成本改善的唯一途徑。

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