智能制造時代精益管理更加重要_精益管理大師_3A精益管理顧問

  來源:周洪濤,企業管理雜志

  日期:2018年03月15日

 

  國內企業在工業4.0和中國制造2025的影響下,有一種想大上快上的沖動,意圖通過巨額投資設備和軟件管理系統迅速實現工業4.0,而占絕大多數的中小微企業,它們急需要的是管理提升。

  

  目前在工業4.0和中國制造2025政策的指引下,全球掀起開展智能制造事業的浪潮,紛紛觸“智”,如西門子、富士康、三星打造無人工廠,國內企業也不甘示弱,美的收購庫卡、海爾立志打造工業4.0標桿等,智能制造正在引發影響深遠的生產變革,顛覆傳統的生產流程、生產模式和管理方式,為制造業發展提供了廣闊的想象空間。但現在很多管理基礎還很薄弱的企業也摩拳擦掌,幻想一夜建成羅馬城,廣大國內企業還處于工業2.0甚至工業1.0階段,直接跳到工業4.0一定會消化不良。成千上萬的中國制造產業,筆者自認為絕大多數還處于工業1.5階段,這個1.5不是硬件設備方面,而是指生產運營管理思想和流程體系,實現工業4.0,首先實現生產理念的4.0。

  世界生產發展史目前已經歷了三個階段,一是工業1.0,1861年蒸汽機的發明應用使手工業向機器大工業生產制造轉變,實現第一次工業革命;二是工業2.0,1910年以泰勒的科學管理和福特大量制造模式為代表,形成第二次工業革命;三是工業3.0,1990年隨著《改變世界的機器》的出版,豐田的準時化、自動化生產即豐田生產模式浮出水面,精益生產方式成為工業3.0的標志。

  豐田、西門子等國外先進制造企業目前處于工業3.0階段,即為以單件流、拉動生產方式的精益生產模式,現在世界前沿生產制造處于工業3.0向工業4.0轉換的當口,根據德國工業4.0的描述,工業4.0是一個企業全方位的脫胎換骨,客戶管理、產品研發、生產制造、供應鏈管理、人員思想、企業領導力、流程體系和信息化應用等方面,是人、機、料、法、環、測高度融合、互聯互通的有機集成系統。德國西門子安貝格工廠就是對類似工業4.0一個很好的場景詮釋。

  國內生產制造企業一直緊跟世界先進制造步伐的是汽車行業和電子加工行業,它們隨著國外第一批先進制造企業進入中國而生根發芽,代表企業有豐田、本田、大眾、寶鋼等合資企業和富士康、偉創力等電子代工企業,目前基本處于工業3.0階段。但是中國廣大企業普遍處于工業1.5~2.5之間,我去過許多裝備生產制造企業,基本處于工業1.5階段,在國家和當地政府大力推進智能制造示范項目的同時,我們要清醒地認識到我們與3.0企業還存在較大差距,這個差距主要體現在生產理念上,而非自動化設備上。

  能夠進入工信部、省市地方政府智能制造示范項目的企業一定是當地或行業的佼佼者,這些企業資金、技術等關鍵資源力量雄厚,政府促進它們成為國家或行業的領先者沒有問題,但我們不能忘了,除它們之外的很多國內企業包括一些大型國企,目前普遍管理粗放,營銷生產無協同預測機制,生產計劃趕不上變化,已經購買回來的物料因為客戶需求延后而呆滯庫房,而用戶新需要的產品又因為沒有納入生產計劃而無法交貨,物料、在制品、成品庫存居高不下,庫存周轉率與國內外先進制造企業差距巨大,賺的一點可憐的錢全部壓在庫存上,微利甚至虧損在所難免;質量控制不力,產品標準化、供應商物料質量和生產過程質量控制水平較低,生產返工和售后服務成本居高不下,運營水平低下;生產組織方式原始,包干制和按工藝生產布局比比皆是,生產過程浪費現象嚴重;缺乏戰略供應商培養機制,把單一招投標低價策略奉為神明,忽視質量、庫存、交期、服務、物流等總成本因素影響,與供應商敵視、短視關系明顯。

  一個計劃做不好的企業,一個產品設計漏洞頻出的企業,一個生產按工藝布局的企業,一個供應商來料質量控制不力的企業……生產線越先進越智能,生產效率也提高不了,因為不是被物料質量卡住,就是被設計問題卡住,或者因計劃不準產品做好了客戶卻不要貨,按照工業4.0的生產理念,一條高度智能化的生產流水線是無法處理這樣問題的,也許可能還比不上原先的人工生產,所以我認為國內企業不要一窩蜂不顧自己企業實際,花大錢購置高檔智能設備,上馬先進信息管理系統,幻想明天就能實現工業4.0,這是不現實的。

  國內處在工業1.5~2.0之間的企業,我倒認為首先開展精益管理較為切實可行。第一開展S&OP產銷協同,把生產預測和生產計劃盡量做準,保證在產即為客戶所需,客戶所需一定在產;第二開展客戶需求管理,強化客戶需求歸同性,高度重視研發標準化、模塊化和可制造性、可供應性管理,產品價格由市場決定,產品成本由產品復雜度決定,產品成本的75%在這個環節已經定型,后續的采購降成本只是緣木求魚,作用有限;第三全面開展6S、流水線、快速換模、看板管理、拉動生產、TPM等精益生產,提高生產環節自身能力建設;第四開展供應鏈全流程管理,嚴格供應商入門關,組織技術、質量、商務和財務專業評估,強化供應商定期績效考核,并與付款、份額等掛鉤,獎罰分明,與供應商建立平等、透明關系,樹立幫助供應商就是幫助我們自己的理念,及時傳遞S&OP產銷計劃,減少牛鞭效應,幫助供應商建立質量體系和精益生產體系,真正培養出戰略供應商,深刻認識到企業之間的競爭就是它們的供應鏈之間的競爭。以上不需要太大的設備和資金投入,就可以實現生產效率提升50%、庫存周轉率提高1倍和生產周期縮短30%以上,這其中就是一座金礦。這種提升不需要智能制造就可以實現,但這種思想和流程上的轉變,必須各單位一把手親自參加和重視,建立企業精益管理文化,否則從國內開展情況來看,成功者寥寥。

智能制造時代精益管理更加重要

國內處在工業1.5~2.0之間的企業,首先開展精益管理較為切實可行

  中國企業所面臨的最大困擾不是設備的先進與否或是資金的匱乏,而是如何將眼下的這些人、機、料、法、環資源發揮到最大作用的經營管理系統,國際上公認,一般一個企業因員工工作質量不夠好所造成的損失占到企業銷售額的10%~15%,管理好的企業可以降到5%,這里面就主要涉及到管理問題,這是一座金礦。我們應向豐田學習,學習它們的精益生產,學習它們的企業文化,學習它們通過不投資或少投資實現生產效率、質量、安全等管理水平的提升,提高庫存周轉率,消除庫存和浪費,敢于白手向管理、向員工、向內部要效益。企業高成本甚至虧損運營不僅是企業的罪惡,也是社會的罪惡,這方面政府也是有責任的。

  豐田經驗證明員工思想解放要遠重于設備解放,在中國推進智能制造,尤其是管理基礎還很薄弱的普遍中小微裝備制造企業,要循序漸進,不能越過精益管理,目前這方面倒恰恰是需要政府大力扶持和引導。

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